一般的なカーテンとは？
九四年からは徐に売上げが減少。
九五年からは三期連続の赤字決算となっている。
総合型通販業界全体の過当競争の波に、五〜六番手につけていた同社はもろに呑まれた恰好である。
しかし、そこで同社は大きく差別化へ舵を切った。
それが他部門の切り捨てと『イマージュ』への傾注という、選択と集中である。
一冊で百数十億円を売上げていた基幹実用カタログ『シムリー』も二〇〇〇年夏号を最後に廃刊、同年、本社を高松市の郊外、綾歌郡の受注センター内に移転する。
九〇年代後半を通じて、売上局は四〇〇億円に充たない線で推移していたが、二〇〇〇年度決算は三〇〇億円、二〇〇一年度はついに二五〇億円を割った。
しかし、これは『イマージュ』認知を図るための大規模な広告投下（二〇〇〇年二月よりＣＭ開始）の影響などもあるだろう。
私はまず『イマージュ』事業本部本部長のMさんを訪ねた。
彼はセソン系の「良品計画」から二〇〇一年に中途入社した、通販アパレルのベテランである。
彼に『イマージュ』の成長過程について訊ねてみた。
八八年に月指定予約販売システムに移行してます。
それまではコーディネートーセットだったんですが、バラ買いがお客様の強いニーズでして。
頒布会方式のほうが受注があらかじめ確定できますから生産計画は立てやすい。
でも、何月以降不要という声も度聞かれたようでね。
むろん、現在でもシリーズ購入は可能ですよ」神戸ファッションを全国にという『イマージュ』のコンセプト。
それが東京ではなく神戸であるのは、あくまでも本社に近い地の利という。
いわゆる「芦屋のお嬢様」系の装いは、中央のファッション誌の憧れでもある。
だが、そんなブームも現在では下火ではないかと、Mさんはいう。
最盛期、五〇四億円たった同社の売上げのうち、約二五〇億円は『イマージュ』が稼ぎ出した。
シムリー総体が落ち着いているなかで、その数字を現在も堅持している。
発行部数、春夏、秋冬の年二回各約一〇〇万部に、店頭扱いがそれぞれ五〇万部、夏のスペシャル等を含めて年間三七〇万部の部数は、最盛期ほどではないが、そのぶん浸透性・レスポンス度が高まっていると見える。
や『ｎｏｎｎｏ』などの雑誌のような、ある年代にだけ支持され読まれるカタログを指す。
後者は読者の成長に合わせ、媒体自体が年を取ることを表す。
すなわち、旧来の『シムリー』をはじめとする、ニッセンなどのゼネラルはみな『持ち上がり型』に向かって失敗したわけだ。
Mさん曰く、「カタログシフトよりブランドスイッチを目指さないと」いけない。
り二割のうちの八割は全部のカタログを見ている。
雑誌感覚なんです」新たな読者を取り込む＝市場を拡げることにMさんは懐疑的だ。
確かに、ことファッションに関しては、買物の際にテクスチヤ（感触）にこだわってきた層が、そう簡単に通販に転向するとは思えない。
「しかし、上手くコーディネートができないような代物ばかりです」と言って、Mさんはリニューアル前の某社のカタログを持って見せてくれる。
いくら安くてどん減ってきてるんですねと調査グラフを見せ、九八年には１０００万人いたのが、今八五〇万人で五年後には七〇〇万人になる他社が、購買力があり通販慣れした三〇代に拘泥する隙に、この二〇代という世代を完全につかもうという目論見なのだ。
ここで私は少意地悪な質問をぶつけてみた。
二〇代の感覚を三〇代、四〇代になっても持ち続けられる人もいますが、そのあたりはどうお考えでしょう？るのは、対象世代にぶれなく向けたセンスで、最新のものを取り上げて作られているからでしょう。
私がMさんを訪ねた二月中旬は『イマージュ』の春夏号が店頭に出たばかり。
利用者の手元の『イマージュ』にはちょうど「付箇が二〇くらいついたところでしょうな」とMさんは笑う。
そこから四つから六つに絞り込んで、ぼちぼち注文が殺到しだすころとか。
しかし、それもインナーとなると「瞬間にダメになる」とMさんはこぼす。
念頭に『ＰＪ』などの今風のカラフルな下着類かつての発言だろうが、取引先はアウターの一三七社に比べて、インナーは二〇社と約七分の一だ。
餅は餅屋ということか。
客平均単価は二万から二万四〇〇〇円、Ｍサイズ受注が六〜八割と多く、そのあたりから『イマージュ』の平均的読者像がつかめてくる。
最大の売れ筋は脱毛器だったという。
同社キャッチフレーズの「二四時間、ちょっとおしゃれな時間」をエンジョイするにもいろいろ大変なのだ。
シムリーのブランド戦略いくら総売上げの八〇％を占め、前年比一三〇％の伸びを見せるからといって、『イマージュ』＝シムリーではない。
当初は社名を入れておらず、不当表記を避けるため私は同社の歩みを確認に香川に渡った。
Aさんはクライアントであったシムリーと関わり、その縁で数年前に入社したという。
生え抜きではないが、少なくともかつてはアナリスト的視点で同社を見ていたことになる。
Aさんは「今期が当面の売上げの底になるだろう」というが、利益重視への転換がうまく捗っているせいか、口調に暗さはない。
その社屋は長閑な田園風景の中にポツンとあり、すっかり茶飲み話のようなリラックスした雰囲気にこちらもなってしまう。
き規模が小さく、特色も出しにくい、単価の割に粗利益率も低いでは、価格競争で太刀打ちできません。
『イマージュ』も二年くらい前のほうが、ターゲット数が多いぶんパワーはあった気がします。
けれども、やがて、ジリ貧になるのは否めないので、ブランド戦略に取り組み、小売店舗展開やウェブ上販売に取り組んでいったんです」この動きのひとつが、比較的弱かったインナーを中心にした店舗展開である。
二〇〇一年一〇月の一号店「イマージュショップ竹下通り店」を皮切りに、関東中心に現在全国一一店がオープン。
二〜三年のうち六〇〜七〇店まで拡大したいという。
カタログ媒体にはそれぞれ特色があり、通販企業は「うちのお客様」という意識に駆られやすいが、顧客のほうは「ドライに使い分けて」いるとAさんは言う。
その見取図の中でより明確に存在するためにプランティンクが必要なのだ。
んです。
そうした方には例えば受注でも優秀なオペレーターがつきます。
「やはり、常連さんは大事にしないと（笑）」毎シーズン客数が落ちているとしても、その理由は分析してもそうわからない。
だったら業務を受託し、評判になったが、この大改変期に、ティーン向けなど世代ごとの分冊スタイルもテスト導人した。
ところが、読者の反応はあまりよくなかった。
だが、その中で二〇〇〇年八月に出した、やや大人向けの『ルブラン』が二〇〇一年二月された同誌に愛着が深いようだ。
事業部も東京に置き、センス的にも独立しています」ページをめくれば、価格的には無理のないものが並ぶものの、確かに『イマージュ』世代がそのまま地続きで着るには、「脱皮」への気持ちが必要なほど、シックな装いに重点が置かれている。
しかし、ここがポイントで、見え見えの『イマージュ』の受け皿をあえて作らなかった点が、かえって功を奏したようだ。
顧客だって年齢を経るに従って相応の変身をしたいもの。
それをメジャー側か用意するのも雑誌の方法論である。
「コンビニでの販売もコストパフォーマンスは高い」とAさんが言うように、写真集的なイメージも好評で、最初の販売用四〇万部は瞬く間に完売したという。
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